Open Newswire

Президенттин иш башкармалыгына караштуу “Учкун” басмаканасында басылган окуу китептери базарга чыгып кетип, бүткүл Кыргызстанды дүрбөттү. Өкмөт териштирүү жүргүзүп, милиция иш козгоду. Катуу кайтарууда турган ишканадан китептер кантип сыртка чыгып кетти?

من الجينوم إلى الغابة.. كيف يمكن للتقنية الحيوية والزراعة الحراجية أن تعيدا رسم مستقبل أحد أهم المحاصيل الزراعية في العالم؟ شبكة بيئة ابوظبي، د. طارق قابيل (*)، القاهرة، جمهورية مصر العربية 03 أكتوبر 2026 قد تبدو القهوة التي تبدأ بها ملايين الصباحات حول العالم مجرد مشروب يومي، لكن رحلتها تبدأ من منظومة بيئية شديدة الحساسية، … ظهرت المقالة حصن البن الأخضر: عندما يواجه العلم تغير المناخ لحماية مستقبل القهوة أولاً على بيئة أبوظبي.

Quatre journalistes biélorusses ont retrouvé la liberté le 16 septembre dernier, à la faveur d’une amnistie obtenue grâce à l’intervention de la diplomatie américaine. Mais leur libération a immédiatement été suivie d’une expulsion et d’un exil forcé. Si Reporters sans frontières (RSF) salue ces libérations, l’organisation dénonce le maintien en détention de 17 autres journalistes et professionnels des médias, toujours incarcérés en Biélorussie.

Цэнтры культуры ў вобласці зробяць даступнымі для маламабільных людзей. Будынкі Абухаўскага цэнтра культуры і Жытомлянскага дома фальклору адрамантуюць са стварэннем элементаў безбар’ернага асяроддзя. Абодва – філіялы ДУК “Гродзенскі раённы культурна-інфармацыйны цэнтр”. У Абухава не функцыянавала сістэма абвесткі. Там усталююць гучнагаварыцель або гукавую калонку, інфарматар гукава-маўленчай з дыстанцыйным кіраваннем і сістэму выкліку персаналу. Таксама ўсталююць тактыльную [...]

Vazhdimi i Bulevardit Industrial i njohur ndryshe si “Aeroporti” i Tetovës nga Poroji drejt f̈shatit Neproshten do të mund të realizohet pasi të përfundojë qarkorja e Tetovës nga Treboshi. Komuna e Tetovës thotë se projekti i vazhdimit të rrugës është paraparë në bashkëpunim me Komunën e Jegunovcës, ndërsa më pas duhet të koordinohet me Ndërmarrjen […]

Los astronautas que están más de 90 días en el espacio tienen una mayor tasa de fracturas de cadera después de regresar a la Tierra¿Por qué los astronautas de Artemis II llevaban un peluche en la nave? Esta era su importante función Viajar al espacio transforma el cuerpo humano y algunos de sus efectos incluso podrían continuar mucho después de regresar a la Tierra. Una nueva investigación ha encontrado que los astronautas que han estado más de 90 días en el espacio tienen una mayor tasa de fracturas de cadera después de volver que aquellos que participaron en misiones más cortas. Ahora, estos resultados obtenidos ponen el foco en las consecuencias que la microgravedad puede tener para el esqueleto humano a largo plazo. El estudio, publicado en la revista científica Mayo Clinic Proceedings, analizó las fracturas registradas entre astronautas estadounidenses. Los investigadores no encontraron un mayor volumen de fracturas en general, pero sí observaron diferencias cuando se trataba de la cadera: aumentaba después de los vuelos espaciales considerados de larga duración (aquellos superiores a los 90 días). El dato resulta especialmente relevante porque estas fracturas aparecieron a edades más tempranas de lo esperado en personas que nunca han viajado al espacio. La tasa también resultó superior a la registrada antes de una misión prolongada o entre astronautas sin exposición a vuelos espaciales, lo que proporciona nuevas pistas sobre las posibles consecuencias de permanecer durante meses en condiciones de microgravedad. ¿Qué ocurre con los huesos en el espacio? La pérdida de masa ósea y muscular durante los vuelos espaciales es un fenómeno conocido. En la Tierra, los huesos están sometidos continuamente a las cargas generadas por la gravedad y por actividades tan habituales como caminar o permanecer de pie. En microgravedad, buena parte de esa carga desaparece y el organismo se adapta a unas condiciones en las que el esqueleto necesita soportar mucho menos peso. El problema puede aparecer cuando el astronauta vuelve a casa. Jean D. Sibonga, del Centro Espacial Johnson de la NASA, advierte de que las personas no perciben directamente los efectos de la pérdida ósea. Un astronauta puede sentirse estable y aparentemente recuperado y comenzar de nuevo a realizar actividades físicamente exigentes, aunque sus huesos todavía no hayan recuperado completamente las condiciones que tenían antes de abandonar la Tierra. Precisamente por eso, los autores del estudio consideran que es necesario mejorar el seguimiento del esqueleto después de las misiones. La NASA ha comenzado recientemente a solicitar tomografías computarizadas cuantitativas antes y después de los vuelos espaciales, unas pruebas capaces de proporcionar información más detallada sobre diferentes zonas de los huesos y determinar mejor si la recuperación ha sido completa. NASA Un problema para las futuras misiones espaciales Una de las principales dificultades para estudiar estas consecuencias es el reducido número de personas que han viajado al espacio. “Si bien los datos disponibles hasta la fecha sobre la pérdida ósea asociada a los vuelos espaciales son consistentes, una limitación importante es la precisión, ya que el tamaño de las muestras de astronautas es pequeño y los vuelos espaciales son poco frecuentes”, explica Matthew T. Drake, del Hospital for Special Surgery de Nueva York. Para intentar superar esta limitación, los investigadores recopilaron las fracturas comunicadas por astronautas estadounidenses durante sus controles clínicos y analizaron posteriormente la información mediante modelos probabilísticos bayesianos. Los resultados permiten relacionar la duración de las misiones con las consecuencias observadas posteriormente, aunque las características tan particulares de la muestra obligan a seguir investigando. “El hallazgo de fracturas de cadera a una edad más temprana de lo esperado tras vuelos espaciales de larga duración constituye una evidencia clínica de que la pérdida ósea inducida por los vuelos espaciales puede provocar consecuencias reales a largo plazo”, señala Moshe Gertzulin, especialista del Hospital for Special Surgery y coautor de un editorial que acompaña al estudio. La cuestión cobra todavía más importancia ante el futuro de la exploración espacial. La NASA prepara misiones que implicarán permanencias superiores a seis meses fuera de la Tierra, mientras desarrolla nuevas capacidades para establecer una presencia sostenible en la Luna y preparar futuros viajes a Marte. Los investigadores plantean por ello reforzar las medidas preventivas y estudiar qué combinación de ejercicio, alimentación o tratamientos puede ayudar a conservar mejor la salud ósea antes, durante y después de abandonar el planeta.

ضمن فعاليات الأسبوع العالمي للغذاء 2026 تشهد توسيع شراكاتها بتوقيع اتفاقيات ومذكرات تفاهم مع عدد من الجهات حكومية شبكة بيئة أبوظبي، الإمارات العربية المتحدة، 03 أكتوبر 2026 أعلنت مجموعة سلال، الرائدة في قطاع الأغذية والتكنولوجيا الزراعية في إمارة أبوظبي، عن مشاركتها في الدورة الثالثة من “الأسبوع العالمي للغذاء 2026″، الذي تقام فعالياته في مركز أدنيك … ظهرت المقالة مجموعة سلال تستعرض قدراتها المتكاملة عبر مختلف مجالات قطاع الزراعة والغذاء أولاً على بيئة أبوظبي.

នៅថ្ងៃទី២ ខែតុលា ឆ្នាំ២០២៦ កម្ពុជាបានតវ៉ាជាថ្មីប្រឆាំងនឹងសកម្មភាពរបស់ភាគីថៃដែលបន្តរំលោភបំពាន​ទឹកដីកម្ពុជា ​ក្នុង​ខេត្តពោធិ៍សាត់។ ជាសកម្មភាពដែលយោធាថៃ អមដោយព្រះសង្ឃ បាននាំគ្នាលើកទង់ជាតិថៃ ​នៅច្រកទ្វារ​អន្តរជាតិ​ថ្មដា កាលពីថ្ងៃទី៣០ ខែកញ្ញា ឆ្នាំ​២០២៦។ នេះជាការបញ្ជាក់​របស់​ក្រសួងការបរទេសកម្ពុជា។ កម្ពុជាចាត់ទុកទង្វើរបស់ថៃនេះថា ជាការកាន់កាប់ទឹកដីកម្ពុជាដោយ​ខុសច្បាប់។ ក្នុងថ្ងៃជាមួយគ្នានេះ តំណាងកម្ពុជាក៏បានប្រាប់កិច្ចប្រជុំអង្គការសហប្រជាជាតិ ពីការដែលកងកម្លាំងថៃ​ នៅតែរារាំងពលរដ្ឋខ្មែរជាង ២ម៉ឺននាក់ទៀត ​មិនឲ្យវិលទៅលំនៅឋានវិញ។

Кыргызстан сегиз айда кен байлыктардан 62,5 млрд сом киреше тапты. Жыл соңуна чейин пайданы 100 млрд сомго жеткирүү пландалууда. Геология кызматынын Жер казынасын иштетүү башкармалыгынын башчысы Асхат Сакимбаевдин билдиришинче, кирешенин көбүн ири алтын кендери берген. Сегиз айда өлкөдө он алты тонна алтын өндүрүлгөн. Сакимбаев “Биринчи радиого” курган маегинде быйыл Нарын облусунда ишке кирген Солтон-Сары кени 1 млн сом киреше берет деп күтүп жатканын айтты. Кумтөргө жакын Тоголок...

ვანის, წალკის, დმანისისა და ახმეტის მუნიციპალიტეტებში საკრებულოების შუალედური არჩევნები მიმდინარეობს. საარჩევნო უბნები დილის 08:00 საათზე გაიხსნა და კენჭისყრა 20:00 საათამდე გაგრძელდება.

– : Fraktal, generiert mit MandelBrowser von Tomasz ŚmigielskiDie 40. Kalenderwoche geht zu Ende. Wir haben 13 neue Texte mit insgesamt 99.089 Zeichen veröffentlicht. Willkommen zum netzpolitischen Wochenrückblick.

Durant quinze anys, Neus Andreu ha estat directora de la cooperativa Fil a l’Agulla, des d’on ha facilitat i acompanyat equips i organitzacions a través del treball de processos. Ara recull bona part dels aprenentatges acumulats durant aquests anys a ‘Liderar al límit’ (Pol·len Edicions), un llibre que combina reflexió, teoria i exercicis pràctics per repensar el lideratge a les organitzacions. La publicació coincideix amb l’inici d’una nova etapa professional, en què Andreu vol traslladar l’experiència adquirida en l’economia social i solidària a empreses més convencionals. Conversem amb ella sobre lideratge i poder.   Com neix la idea d’escriure aquest primer llibre? Doncs no neix ben bé d’un impuls meu. Una companya de Fil a l’agulla va aconseguir una subvenció per escriure un llibre, però finalment va agafar un any d’excedència i m’ho vaig quedar jo, per escriure’l durant l’estiu. Jo no havia escrit mai així, i vaig veure que estava fent una cosa que podia tenir sentit. No hagués escollit jo motu proprio fer-ho, però amb aquesta empenteta de la vida m’ha agradat molt l’experiència. Ha sigut posar en paraules l’experiència amb el lideratge d’organitzacions, la meva pròpia i els disset anys de Fil a l’Agulla, quinze dels quals he estat liderant i després acompanyant altra gent fent el mateix.   Amb aquest llibre, poses per escrit la vostra metodologia a Fil a l’Agulla.  Nosaltres, a Fil a l’Agulla, ja tenim oferta formativa pròpia en què formem la gent per aprendre a fer el que nosaltres fem. Llavors, hem sigut sempre molt open source amb això. Ens hem creat la nostra pròpia competència, sempre amb la certesa que nosaltres hem sigut les primeres en moltes coses. I això ja et dona un posicionament.   Quan l’escrivies, per quin públic t’imaginaves que fos? Per gent interessada en el lideratge i les organitzacions, perquè hi forma part i vol reflexionar sobre el seu funcionament i com canvien, com es transformen, perquè les acompanyes.   Hi ha molts llibres sobre lideratge, però no amb aquesta perspectiva. Has pogut comparar-lo amb d’altres? Sí, he llegit molts llibres sobre lideratge que parlen de perspectives diferents, des de llocs diferents. El que nosaltres, jo i Fil a l’Agulla, aportem és una interconnexió entre tota la part més organitzativa hard, tota la part més psicològica, emocional, d’habilitats i d’atmosferes, que és la part soft, i una part encara més profunda, que és la part transcendent i transpersonal, que no sé si és la soft més soft. O sigui, la part ja completament intangible. D’alguna manera, si no treballes amb un alineament entre aquests universos, això produeix insostenibilitat. I nosaltres el que fem bé és que no fugim de cap esfera.   "Tu pots meditar molt, però si tens una estructura que d’alguna manera no acompanya la transformació que tu vols fer, la meditació sola no t’ajudarà."   A vegades hi ha gent que vol que meditis molt, però que no pensa en l’organització, les teves habilitats psicològiques o les estructures. Tu pots meditar molt, però si tens una estructura que d’alguna manera no acompanya la transformació que tu vols fer, la meditació sola no t’ajudarà. El treball personal sol tampoc t’ajudarà, perquè tu pots tenir molta consciència psicològica, però si després no tens consciència d’interconnexió i no tens consciència d’estructura, tampoc. Nosaltres el que fem és lligar l’allioli gràcies al treball de processos, que és una metodologia que incorpora les tres dimensions.   Fil a l’agulla heu estat líders a l’hora de situar les cures, que és un concepte que també té el risc de caure en una perspectiva individualitzada. Com heu evolucionat a través dels aprenentatges? Nosaltres mai li hauríem dit cures; li vam dir cures perquè hi havia gent que parlava de cures i semblava que havíem de fer servir aquesta paraula. Perquè cures a mi em sona com a tiretes, a primers auxilis. Per nosaltres, les cures, en el sentit en què nosaltres les fem servir, vol dir que les organitzacions són capaces d’atendre i escoltar les necessitats de les persones humanes, però també del sistema.   "Les cures vol dir que les organitzacions són capaces d’atendre i escoltar les necessitats de les persones humanes, però també del sistema."   A vegades s’ha creat una espècie de cultura de posar les persones al centre, on el que els passa a les persones és el més important, i ens hem oblidat del que necessita l’organització o el sistema, o inclús del propòsit, a vegades. Per nosaltres és un equilibri. La cura és la cura a les persones, és la cura al medi ambient, és la cura al sistema, és la cura al col·lectiu. I tot aquest equilibri requereix diàlegs molt complexos perquè és difícil.   En el teu llibre parles molt de lideratge. Què és allò transcendental del lideratge que volies que quedés palès? A la gent li genera resistències quan associa el concepte lideratge amb poder mal fet servir. Entenc que és quan la gent diu: "Ai, no, que no hi hagi líders perquè no hi hagi persones que manin més que les altres, o que imposin, o que se sentin més importants". La pròpia redefinició del poder és el que t’ha d’ajudar a entendre que el lideratge no només existeix vulguis o no, sinó que és absolutament crític i important en el moment que travessa la humanitat. El poder, igual que els diners, és neutre, no és bo ni dolent. És bo o dolent depenent de com el facis servir. El poder és la teva capacitat d’impactar i de fer que les coses es transformin en negatiu o en positiu. Llavors, no activar el teu poder o lideratge vol dir no fer res perquè el món no segueixi anant cap a la deriva que està anant. Jo no puc entendre tenir reticència als lideratges, però vull redefinir-ho de tal manera que la gent inclogui aquesta paraula com una cosa que no només existeix vulguis o no, sinó que és absolutament crític cultivar i fer-ho amb consciència, perquè és el que ens pot salvar.   De fet, parles de lideratge ètic. Aquest adjectiu què és el que aporta de diferencial? L’ètica per mi està associada a com reculls l’impacte que tens en el món o no. El lideratge és fer que les coses passin. Llavors, si jo vull que la meva empresa tingui rendibilitat a final d’any, però l’impacte que aquesta rendibilitat genera en el món no el miro, per mi l’ètica està en entredit. O si no miro el benestar de les persones o les hores que hi han de treballar, o el retorn que aportes a la societat. Per tant, l’ètica per mi té a veure amb com de conscient ets dels impactes que tens i com els inclous en els teus objectius com a part de la feina.   "Una cosa és estar en contra de la desigualtat i l’altra és pensar que perquè hi estiguis en contra ja tots som iguals."   En tot el llibre també poses exemples pràctics de situacions que t’has trobat o fins i tot exercicis. Quins serien els temes tabú de les organitzacions que cal començar a trencar? Poden haver-n’hi diversos. Coses molt comunes: el tema del poder. Si vas a organitzacions on la gent té una cultura i uns valors molt d’igualtat, parlar d’on no som iguals tensiona el sistema perquè la gent ja està en contra de la desigualtat. Una cosa és estar en contra de la desigualtat i l’altra és pensar que perquè hi estiguis en contra ja tots som iguals. La gent confon dir: "Ai, jo estic en contra de la desigualtat entre homes i dones, llavors aquí no n’hi ha perquè jo hi estic en contra". A veure, que hi estiguis en contra és molt important, és el que ens ajuda a obrir la conversa. Però si hi estàs en contra, el primer pas que has de fer és estar obert a veure on està passant per transformar-ho. Un dels temes més difícils és que a la gent li costa veure on ets tu part del problema, del que sigui que vulguis resoldre. Acceptar que està tot molt cardat. També nosaltres i les nostres organitzacions. I des d’aquesta humilitat, de sobte, realment apareix alguna cosa no tan cardada. Però si no pots realment obrir-te a la imperfecció, a l’error i al desastre que hem creat, que hem cocreat com a humanitat, si no acceptes això i mires el desastre de cara, no el podràs transformar. I quan ho fas és molt fort perquè treballes la culpa i te la treus de sobre. De sobte, realment crees microcosmos on el desastre es transforma en alguna cosa que realment val la pena.   En aquest sentit, la importància d’aquesta triple dimensió que deies: l’acceptació de l’error d’un, però també l’acceptació de l’error com a cultura organitzacional. Correcte. I com a humanitat.   "Els sistemes canvien quan les persones que més els influencien canvien."   Tot això, com s’ha d’aterrar a nivell d’estructura organitzacional? Depèn molt de l’organització, d’en quin punt estigui i què vulgui aconseguir. Però potser una resposta una mica universal és que els sistemes canvien quan les persones que més els influencien canvien. A vegades l’influencer número u és el cap, a vegades ho és el fundador o algú que té molt de poder informal, o n’hi ha diversos. Generalment, quan els sistemes comencen a ser una mica grans, hi ha diferents persones o un grup de persones que realment és el que la gent es gira a veure, s’emmiralla a l’hora de decidir si surt a esmorzar a les onze mitja hora o un quart d’hora, o si treballa el cap de setmana, o si ha de cobrar... Per decidir si ho fas o no i gestionar el que et passa a dins, mires unes quantes persones que són les que marquen cultura. Aquestes persones són les que tenen el potencial de transformar amb la seva pròpia actitud una cultura i, si tenen el poder formal per fer-ho, també una estructura.   Sovint us trobeu gestionant el conflicte en lloc de prevenint-lo. Com s’hauria de treballar abans que tot esclati? Com més obertura tens i vius amb més naturalitat les tensions i els desacords, les coses escalen menys perquè tu ja estàs obert. Les coses escalen perquè no són escoltades. Un conflicte tancat no escala, perquè el conflicte el que té és una informació que el sistema necessita adquirir i que, per motius diversos, el sistema no acaba de trobar la manera d’escoltar-la. Com menys l’escoltis, més escalarà. És una mica contrasentit. Com més atenció li poses a un conflicte, més potencial tens de resoldre’l o transformar-lo.   "Com més atenció li poses a un conflicte, més potencial tens de resoldre’l o transformar-lo."   A vegades pot passar, que dius: "Deixem-ho reposar", i al final la gent se situa. Però si el deixes passar una vegada, i dues vegades, i tres vegades, i la cosa torna, no el deixis passar una quarta. Perquè la cinquena vindrà amb un ganivet, ja.   I la prevenció també requereix temps, dedicació i recursos. Quin és l’equilibri que més o menys s’ha d’intentar trobar? Més temps requereix la gestió de conflictes escalats. I més diners, clarament. S’ha d’invertir en benestar. I fixa’t que dic invertir. Estàs invertint perquè els conflictes tenen una funció molt fonamental, que és aportar informació nova al sistema, o sigui, innovació. I ajudar que el sistema es conegui més a si mateix i sigui més comunitat. Els conflictes existeixen per això, si tu els saps facilitar. Si no, tenen un altre potencial, que és destruir-te. No hi ha sortida. Has de donar un espai a parlar dels desacords, a veure quina informació està emergint que no estem escoltant i com ho notes, on hi ha les tensions. Quina és la manera més eficient? Que tu això ho incorporis, tinguis la gent formada, tinguis els equips preparats per, en el seu quotidià, notar les tensions i anar-les adreçant de seguida. I no és que treballis o gestionis conflictes. És que la tensió subtil, quan encara no està escalada, forma part del que tu tractes a les teves reunions.   Aquesta gestió de conflictes és diferent en funció del sector econòmic o en funció de com de gran és la cooperativa, organització o empresa?  Sí. Hi ha llocs en què les jerarquies estan més marcades, que la gent inhibeix més la diferència, s’adapta més. Aparentment hi ha menys conflicte perquè la gent s’adapta més, perquè s’està relacionant amb una autoritat a la qual no sent que pugui discutir. Hi ha vegades que això funciona. Quan hi ha autoritats que estan molt ben col·locades o que tenen molta legitimitat i que estan molt connectades amb la transcendència, això pot arribar a funcionar. Però quan això és així amb autoritats pobres i hi ha sistemes jeràrquics forts, la gestió de conflictes és molt més complicada, perquè la gent té por que la facin fora, té por a represàlies... Com més desconfiança hi ha en un sistema, més difícil és gestionar un conflicte, i com més dificultat tenen per gestionar conflictes, els conflictes més escalen. Això, en contextos molt jeràrquics, poc conscients, a vegades és molt difícil. O, a vegades, en el sector alternatiu, la gent està tan hipnotitzada per una identitat de qui som, que ens estimem molt, que som tots bones persones, que ningú acaba de connectar amb el seu potencial de fer mal. I llavors es generen uns ambients d’impunitat horribles. Això en el món alternatiu, perquè ningú es vol identificar com qui té el poder.   En casos en què les organitzacions són horitzontals, també pot haver-hi una manca de reconeixement de qui té el rol de cada cosa? Absolutament. Jo moltes vegades treballo amb organitzacions que volen convertir-se en més horitzontals. I la gent a vegades confon l’horitzontalitat amb el fet que no hi hagi uns rols definits, clars i responsabilitats atorgades. Però si tu desjerarquitizes sense clarificar, tens el caos. La jerarquia existeix per alguna cosa. La humanitat ha creat estructures jeràrquiques perquè és una manera de clarificar qui fa què i que cadascú tingui un lloc que faci que la màquina funcioni. Hi ha moments que és molt disfuncional perquè aliena la gent que està a sota, sobretot quan hi ha lideratges que no saben ajudar la gent a ser partícip. Llavors, la gent vol solucions horitzontals. Ara bé, no les pot confondre amb un: "Aquí ho decidim entre tots tot. Aquí ningú et pot dir què has fet amb això, no m’agrada; ningú no et pot fer fora...". S’ha de clarificar molt bé, i funcionar bé de forma horitzontal és difícil.   En el llibre també parles de les organitzacions inclusives. En els últims disset anys, quins consideres que són els aprenentatges que vosaltres n’heu extret i que poden funcionar millor? Un aprenentatge molt important, que ve a reforçar una idea que ja he anat dient diverses vegades i que de fet és central en el llibre, és l’acceptació de la no-inclusivitat com el camí per generar inclusivitat. El fet de saber que ser inclusiu és un camí i no és "ets inclusiu o no ho ets". Per defecte, tu no podràs estar incloent-ho tot tota l’estona, perquè si no et tornaries boig. Has d’anar fent passos i anar aprofundint en una cosa darrere l’altra. I això només ho pots fer si tens la culpa molt ben ubicada, si ets humil i si escoltes molt. Has d’escoltar molt la gent per poder incloure. Perquè, si no, el que no estàs incloent moltes vegades és allò que tu no saps, que està fora de la teva consciència. Com pots tu incloure si no saps ni que existeix? És escoltar per poder incloure. Vol dir que has de transcendir la manera d’entendre el lideratge com qui sap, qui inclou tota l’estona. Has d’agafar el lideratge des d’un lloc molt més humil i deixar de ser líder en molts moments en què qui liderarà serà una minoria que et farà conscient de no sé què. I aquesta persona és la que t’ensenyarà el canvi molt millor que tu. En aquell moment, liderar voldrà dir deixar l’espai.

Ein Gesicht reicht: Mit KI lassen sich Fotos für sexualisierte Deepfakes missbrauchen (Symbolbild) – Gemeinfrei-ähnlich freigegeben durch unsplash.com: Egor KomarovEine neue Studie zeigt, wie Politiker:innen in Europa von sexualisierten Deepfakes betroffen sind. Forschende habe 147 Abgeordnete der nationalen Parlamente auf einschlägigen Deepfake-Seiten gefunden. Im EU-Parlament machen 119 Abgeordnete deshalb Druck für schärfere Maßnahmen.

​ شبكة بيئة ابوظبي، دبي، الإمارات العربية المتحدة 03 اكتوبر 2026 يكتسب الخريف جاذبية متزايدة لدى المسافرين، بفضل أجوائه المعتدلة، وتراجع الازدحام، وتبدّل ألوان الطبيعة، ما يجعله فرصة مثالية للتمهل واستكشاف الوجهات بعيداً عن ذروة موسم الصيف. ويعكس التوجه المتنامي نحو عطلات الخريف، تنامي الإقبال على السفر خلال هذا الوقت من العام، ليكون الموسم فرصة … ظهرت المقالة بحيرات تركيا الساحرة وجهة مثالية للمسافرين من الخليج هذا الخريف أولاً على بيئة أبوظبي.

ក្នុងសម័យប្រជុំលើកទី៦៣នៃក្រុមប្រឹក្សាសិទ្ធិមនុស្សអង្គការសហប្រជាជាតិនៅថ្ងៃទី២ ខែតុលា ឆ្នាំ២០២៦ អ្នករាយការណ៍ពិសេសរបស់អង្គការសហប្រជាជាតិ ស្តីពីស្ថានភាពសិទ្ធិមនុស្សនៅកម្ពុជា លោក Tom Andrews បានបង្ហាញការព្រួយបារម្ភជុំវិញសេរីភាពបញ្ចេញមតិ លំហសង្គមស៊ីវិល និងការចូលរួមនយោបាយ ជាពិសេសនៅពេលការបោះឆ្នោតឃុំសង្កាត់ និងថ្នាក់ជាតិខិតជិតមកដល់។ តែតំណាងកម្ពុជាបានបញ្ជាក់ជាថ្មីពីការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់រដ្ឋាភិបាលចំពោះកិច្ចសន្ទនា កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងការការពារសិទ្ធិមនុស្ស។

Beberapa ikan berwarna merah atau red devil (Amphilopus labiotus) seukuran jari telunjuk orang dewasa tampak berenang di pinggiran Danau Sentani. Sore itu, beberapa orang memancing ikan di Kampung Nendali, Distrik Sentani Timur, Kabupaten Jayapura, Papua. Angin bertiup dari timur membawa harapan para nelayan untuk membawa pulang ikan, tetapi bukan ikan asing itu. “Itu ikan louhan […] The post Ikan Endemik Danau Sentani Dalam Ancaman Kepunahan appeared first on Mongabay.co.id.

Украинаның Қазақстандағы елшілігі Қазақстан жағына қайырылып, өзінің немересін алуға Астанаға барып, ұсталған Украина азаматы Любовь Рожанскаяны Ресейге бермеуді сұрады. Бұл жөнінде Азаттықтың Украин қызметі хабарлады. Бұған қоса, украин консулдары Рожанскаяға кіріп шығуға рұқсат сұраған. Алдын ала рұқсат та алған деп айтылады. Дипломаттары украин азаматтарының адвокаттарыемен байланыста отыр. "Қазақстан тарапы жағдайдың мән-жайын әділ қарастырады және ұсталған Украина азаматының заңды...